访和玺木门哈尔滨经销商王彦海先生：格局决定成败

发布日期：2010-09-13 13:08:24

嘉宾：和玺木门哈尔滨经销商王彦海先生

时间：2010年9月10日

主持：王艳飞

编辑整理：陈亦昕

王彦海，男，于2010年4月份加盟和玺，数月间哈尔滨经销商凭借其独特的经营模式与销售渠道位居和玺全国终端销售额总冠军。自7月份销售业绩跃居全国首位后一直保持稳步上升的趋势，成为2010年度“和玺大赢家”的有力争夺者。

1999年，北国冰城哈尔滨，一个全新的家居品牌―“理想百程”正式诞生。在经历了由零开始，逆境冲锋的滚动发展之后，2010年的理想百程已经拥有三家分公司，八家直营店，员工200余人，年销售逾亿元的行业领军企业，成为集产品设计开发、生产、销售于一体的专业化、规模化的大型家居连锁企业，打造了以整体厨柜为龙头，以居室木门、定制家具、实木楼梯、厨电水槽、家居配饰为辅助的按需定制家居体系。荣获省装修材料行业先进单位、商品优服务优推荐单位、放心产品诚信单位以及三保服务承诺单位等多项荣誉，并荣膺哈尔滨市家具行业协会第三届常委理事单位以及黑龙江省装修材料行业协会副会长单位。

理想百程年鉴：

1999年：创业！涉足厨柜行业，史称“理想标准厨柜”主要经营防火板面材厨柜，营业面积不足50平方米。

2000年：红旗家具城建店，与德国爱格集团、比利时迪固公司合作，成为省内第一家从欧洲集装箱式采购板材与柜线的厨柜商，颠覆了当时厨柜行业原有的设计理念与材料应用。

2001年：在红旗大街建店，成为哈市厨柜行业首家独立店面，营业面积320 平方米，员工50余人。

2002年：营业额迅速增长，产销量名列哈市厨柜行业前茅。

2003年：正式注册并更名为“理想百程”。

2004年：公司斥资600万，建立旗舰店，营业面积达1000余平方米。

2005年：成立国内首家专业古典实木厨柜展厅，面积300余平方米。

2006年：大庆分公司成立，并成立大庆地区最大的厨柜体验式卖场，迈出连锁经营的第一步。

2007年：理想百程居室木门体验馆开业，标志着理想百程进军木门行业。

2008年：沈阳分公司成立，理想百程从此走出黑龙江，营销区域覆盖东北三省。

2009年：实木厨柜体验馆迁址升级，新店面积达700 M2为国内规模最大的实木厨柜展厅。

2010年：代理和玺品牌木门进驻哈市，整体厨柜、居室木门、定制家具三大事业部相继完善，产品涵盖实木楼梯、家居配饰等全线家居产品，产销额省内遥遥领先。

目前很多家居建材类经销商在经营的过程中面临这样几个问题，诸如：

1. 专卖店业绩增长比较缓慢，但不知道如何突破；

2. 内部管理感觉吃力，员工执行力差，效率低下；

3. 夫妻店模式希望向规范化公司模式升级转变，不清楚如何下手；

4. 公司业绩成长速度较快，公司需要扩大规模，但管理跟不上；

5. 现有营销模式缺乏竞争力，市场压力比较大；

6. 希望自己的生意和事业可以持续和稳定，并能够得到传承。

带着这些问题，本次和玺精英访谈录所采访的哈尔滨王总有着绝对的发言权，年轻有为是世人对他的第一印象，外表自然随和但只要简单的几句对话，就可以立刻感受到他的智慧。理想百程作为哈尔滨地区知名的高端定制产品集成供应商，有着明确的公司目标、时尚的公司文化、精准的公司架构以及严格的公司管理。王总的成功经验和长远的发展理念，可以一次性解答全国经销商如何调整经营管理思维，逐步进行角色模式转换；如何站在更高层面规划作为区域代理的发展之路；如何面对越来越激烈的市场竞争局面，提升核心竞争力；以及如何走出旧有经营模式，突破事业发展的瓶颈。让我们连线王总……

主持人：王总，您好，很高兴您能在百忙之中抽出时间与我们进行连线访谈。

王总：非常荣幸，最近确实比较忙，我也很希望借助公司精英访谈的机会与全国的和玺同。仁进行业务交流。共同开阔思路、求同存异，碰撞出新的智慧火花。

主持人：您在加盟和玺木门之前对木门行业了解吗？您加盟过其他的木门品牌吗？

王总：加盟和玺之前，我在2007年-2009年经营过东北本土的木门品牌。根据工作团队的业务反馈以及我的调研发现，市场需要更为年轻化、时尚化、国际化、多元化的产品。当时我所经营的品牌与市场上千篇一律的大众款式没有任何差别，这本身就是在给自己的营销制造难度，加之原有品牌新品面世的速度较慢，款式较少等问题，综合多方面因素，我决定更换品牌来配合理想百程的发展。木门行业是建材行业里最为朝阳的版块，与地板卫浴不同，消费者正在逐步接纳高档实木复合门，市场空间无限广阔。加之与理想百程定制化产品配套供应商的定位完全吻合，所以选择和玺品牌套装实木复合门是我一个比较成功的决策。

主持人：最初您是怎么了解到和玺这个品牌的？而又是什么让您最终认可并选择了和玺呢？

王总：最初了解和玺是因为我一直在寻找一款可以适合与橱柜搭配的木门产品，因为橱柜多采用高光饰面，所以高光饰面的实木复合门一直是我理想中的产品。经过一段时间对木门行业的了解，发现目前国内市场只有和玺品牌是高光饰面钢琴漆制作工艺最完善、产品效果最高档、工艺质量最稳定的。再加上和玺品牌的业内口碑做的很好，从黑龙江到山东再到浙江和广东业内的朋友都在向我推荐这个品牌，包括跟我长期合作的装饰公司和设计师也非常希望我拿下这个品牌的经营权。经过后续较为详实的了解，我更坚定选择和玺的信心，和玺产品六大系列都非常有特点，除了高光饰面，还有诸如镶嵌、擦色、原木高光等非常有特色且无法替代的产品，让我倍感欣喜。

主持人：我相信在鲜亮的光环背后必定凝聚着无数人的智慧与汗水，如此骄人的销售业绩肯定离不开出色的销售团队。您经常对店面的销售人员进行培训吗？你们内部有什么学习体制吗？比如组织员工学习？您是怎样对店面人员进行管理的？

王总：在选择品牌我建议各地的经销商在参加公司组织的专业知识强化培训之前，一定要组织较为周详的培训，通过对和玺木门专业知识培训讲座教材以及光盘的学习，为店面销售人员打下坚实的专业知识基础，从而加强员工业务能力与导购自信。同时，不管是激励类的、专业类的、还是分享类的都应该定期为员工安排，通过工作给予员工提升与发展的机会，帮助员工树立明确的目标以及正确的职业发展观。我的经验是培训不要过于教条，我本身比较爱运动，所以经常组织员工郊游、打球、滑雪，通过集体活动增加大家的集体荣誉感以及对企业的归属感，效果是非常好的。

主持人：在经营和玺的过程中您遇到过困难吗？

王总：遇到问题并不多，总结起来还是相当顺利的。基本上通过与与玺公司营销中心人员进行有效沟通，再讲求实效的找到合理的解决方案就可以了。

主持人：目前和玺品牌在哈尔滨的市场占有率怎么样？经过您的打造品牌知名度高吗？

王总：和玺木门在哈尔滨市场的占有率基本达到今年我们制定的计划目标，但还有上升的空间。目前我们经营的时间还比较短，市场占有率跟品牌是否长期稳定的经营发展有很大的关系，相信随着我们经营时间的不断延长，市场占有率一定会逐步提升。这一点我们哈尔滨理想百程还是非常有信心的。

主持人：您的销售理念是什么？您认为抓住一个客户，哪一点最重要？

王总：所有的方式方法、渠道推广其实只是形式，是表而已，而本质只有一个，也是绝对不可以改变的，就是“以诚为本”。站在顾客的立场理解问题，善于换位思考，关心客户的感受，我认为是最重要的

主持人：和玺在哈尔滨所凝聚的主要是哪些消费群体？

王总：消费群体多为海归、经商、公务员以及较为时尚的人群，他们欣赏和玺的品质，以及和玺所传达出来的同步欧洲的生活理念。这和年龄无关，而是和消费人群的经历与素质有着极大的关系。

主持人：现在木门市场竞争愈演愈烈，每个品牌在市场竞争中永葆生机都要寻找突破口，哈尔滨的木门品牌也很多，包括东北地区的本土品牌，您认为和玺的竞争力表现在哪儿？

王总：和玺与其他产品竞争的优势在于企业的形象与实力，以及纯意大利式设计，和玺独特的产品让我们在哈尔滨市场有着绝对的经营优势，有85%的产品是和玺所特有的，我们的竞争对手只有我们自己，没有理由经营不好。和玺的产品比市场上现在比较大众化的产品至少领先10年，比如和玺的大圆弧组合套板套线结构；内嵌式以及平挂式T型口；金属压条镶嵌技术；原木高光漆技术；开放漆擦色技术；混油与清油结合饰面；田园色系裂纹漆饰面等等……

主持人：一个好的品牌得以树立，除了成功的经营手法之外，我想还有专业完善的售后服务，您能给我们介绍一下你们的售后服务吗？

王总：两年保修、终身维护。以最快的时间给客户予问题的解决，无论大小缓急，全部按照最高级别的售后服务流程配合服务来运作。

主持人：您对目前哈尔滨的木门市场有何见解？您又是如何看待木门行业的发展趋势的？

王总：木门行业未来的竞争将更加激烈，行业已经到了品牌整合的阶段，现在正处在树立品牌的关键时机，绝不能有半点松懈，必须严格把控每一个细节，从根本上树立起和玺当仁不让的高端品牌形象。

主持人：您对店面的经营有何新的规划？2011年的经营目标现在确定了吗？

王总：在完成年度销售目标的情况下帮助更多的人实现梦想。2010年我们已经提前近5个月完成年度销售任务，这对我们整个团队也是极大的鼓励和认可。2011年我们将根据2010年的实际表现，结合公司给予我们的政策任务，树立更高的销售目标。同时结合现有地产行业商品房购买和入住形式，在终端为王的指导理念下进一步给予工程运作部门支持，多渠道经营，全面开花2011。

主持人：规范的操作与稳定的发展离不开优秀的工作团队，请您介绍一下您团队的主要负责人，可以吗？您认为与员工相处最难能可贵的是什么？

王总：我们的团队是一个整体，每个人在自己的岗位上做的都很棒。像主要负责和玺木门品牌的王利铭经理、许心妍经理，他们都是行业的精英，也是跟我合作多年的朋友，他们其实付出的要比我多，我也借助这个机会感谢我的团队。我一直跟他们讲：今天我为成功的人工作，明天我跟成功的人合作，后天成功的人为我工作。多年的信任与默契是最难得的。

主持人：王总，最后您能简单谈谈您个人的从业感受？以及对和玺品牌未来的期待与要求吗？

王总：建材行业涵盖面广、消费人群集中，相对于快消品行业，更容易在细分市场做到第一。我的目标就是在建材行业高级定制类产品细分市场里做到第一，突出定制、突出高端。希望未来可以跟公司增进沟通、携手共进，同时希望公司能够继续开发出更多具有市场差异化的产品，与市面的大众产品拉开距离。

最后，我想跟全国的和玺经销商分享一下我自己多年经营的一些心得，关于开篇提到的一些经销商常遇的问题谈谈我的看法，成功绝不是一蹴而就的，而是在不断的发现问题，解决问题的过程中慢慢发展而来的。现在是一个典型的'慢则失'、'弱则死'、'差则亡'的时期。强者恒强，弱者愈弱，中国木门行业已进入渠道品牌化、攻城略地的扩张时代。想突破困局，需要因地制宜，找到适合自身经营方式的切入口。关于夫妻店模式转型，一定要打破格局实现蜕变。通过转型，经营管理步入制度化、流程化、规范化良性轨道，团队战斗力大大增强，员工绩效大大提高，经营规模得到快速扩张，企业效益得到较大提升。成功转型的经验，我觉得最重要的是把握好住三个关键步骤：

一、全面诊断到位

夫妻店企业在发展过程中都会遇到一些相似的困惑。如：为什么制定了规章制度，却总是执行不力？为什么员工工作积极性难以调动，员工流失率很高？为什么总是存在安心的员工不能干，能干的员工又不安心的现象？为什么一个正确的决策，员工总是很难执行到位？为什么企业总是浪费很大，劳动效率总是提不高？为什么企业看似生意红火，为什么年底结算却赚钱不多？等等。

常言道：“幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”。这句话用在遇到瓶颈的企业身上恰好相反，是“问题企业的问题总是相似的，成功企业各有各的成功之道”。其实夫妻店模式企业存在很多相似的问题：

1.体制不健全：

虽然成立了公司，业务也大很多，员工也由过去的十几人，增加到了近百人。但运营上却还是夫妻店体制，经营理念、管理水平仍停留在夫妻店层次。公司里老板抓业务，老板娘管财务。经理人有责无权，员工越级汇报，分层管理停留在口头上，工作不走流程，管理没有监督考核。公司业务好，大家一团和气，工作上出了问题则没人担责，而且一级埋怨一级，最后是公司员工没有进取心，没有责任心，也没有归属感。

2.是决策随意性强：

老板个人拍板，主观随意，而不是程序化、科学化决策。由于公司化运作不彻底，经销商老板决策不讲程序，大小事都由自己说了算，而且经常是临时想起，马上决定，立即执行。许多匆忙决策，由于没有集思广益（包括夫妻两人没有商量），致使夫唱妇不随，和管理人员面和心不和的现象经常发生，使得员工无所适从。同时，由于员工对老板做出的决策都还没有理解，就立即行动（怕老板说执行力差），致使工作经常执行不力、不到位，结果出现偏差，整个公司工作绩效差，管理成本人为加大。

3.管理不规范：

公司多头管理、血缘人际管理和口头管理非常普遍，缺乏基础管理、流程管理、分层管理。由于老板（老板娘）现代经营管理意识不强，喜欢事必躬亲，经常一竿子插到底，而不是按照责、权、利三者统一原则，目标到人、责任到人、结果到人，利用层级化、流程化、绩效化来管理，使得公司员工没有责任心，也没有成就感，普遍存在“多一事不如少一事”的心态。管理人员当和事老，工作应付。员工工作没人教导，没有标准要求，过程没人监督，做好做坏一个样。最后工作出现问题，员工互相推诿，没人承担责任。

4.任人唯亲，而不是人尽其才、适才而用：

可以说很多经销商实现公司化运作的一个障碍在于用人不当。在创业初期，亲戚、朋友的加盟，的确加快了经销商的原始积累，因为这种组织形式效率高、便于管理。而到公司化运作阶段，这种模式在很大程度上是在起反作用。因为家族化使得公司人情复杂，制度建设滞后和规范管理缺失。当然，也有经销商请了职业经理人来帮助打理公司，但由于对经理人放心不下，怕经理人“包藏祸心”做不长，恐日后“养虎遗患”带走业务和客户，所以不敢放权，致使经理人做事缩手缩脚，业绩并不理想。

5.激励机制缺乏：

一般是管理人员和非销售人员拿固定工资，做多做少一个样，干好干坏一个样，薪酬、晋升路径设置不科学、不合理；销售人员则用业绩提成方式来激励，销售业绩成为唯一考核指标，绩效考核没有全面性，员工打工心态严重，普遍存在能干的不安心，安心的不能干的状况。企业劳动效率总是提不高。

二、开好对症处方

对于夫妻店企业遇到的问题，必须采取“中西结合”办法，对症下药，才能既解企业燃眉之急，又确保企业长治久安。西药疗效快，如引进新的管理人才、调整组织架构、制定并强力执行规章制度、实行新的薪酬和绩效考核方案等都是猛药，对于制度化、规范化管理缺失的夫妻店模式企业能很快见效；中药效果慢，但它注重整体性、协调性和身体机能的全面健康，而且没有副作用，有利于加固企业根基，促进企业健康成长，如加强企业文化建设，通过规划企业愿景和理念，既可以提升士气，又可以重塑员工的归宿感；再如开展丰富多彩的文体活动，既可以丰富员工业余文化生活，凝聚人心，同时又可以激活团队，营造良好的氛围等。在开西药处方时，我觉得有几个必要环节是很关键的：

1.调整组织架构，实行层级管理。目前，夫妻店模式企业普遍存在着老板和老板娘大小事统管，一杠子插到底的现象。老板娘从早上开门营业，到晚上关门停业，一直坐在门店柜台收钱。人不仅很累，而且还影响了零售体系的正常营运。员工与顾客谈好了价格，但到她这里，往往还会给一个优惠。因此要做的规范必须根据客户的业务流程调整设置组织架构，根据岗位需要配置员工，并按照“责、权、利三者统一”原则，实行层级管理，做到“事事有人做，人人有事做；人人肩上有担子，个个身上担责任”，这样企业管理就迈出了规范管理营运的第一步，并将老板和老板娘放心地从大小事皆管中解脱出来，让老板有更多的精力抓好大政方针制定、人才引进、整合资源等大事。

2.引进激励机制，实行绩效管理。目前，夫妻店模式企业员工打工心态严重，工作缺乏激情，员工流失率高。主要原因在于激励机制缺乏，没有规范的绩效管理。对于激励机制的建立，可以根据企业所处发展阶段而采用不同方式。如企业处于初创期，需要大量的专业人才，则可通过高于同行企业的高薪绩效考核机制吸引优秀人才；如企业处于快速成长期，需要跟随企业成长的精英继续努力打拼，则可通过激励薪酬加上积分奖励与分红等形式稳定核心和骨干员工。在薪酬设计时，可以按照“固定工资+季度绩效工资+年终绩效奖”设计工资结构，划出不同的等级，对应不同的薪酬水平。如可以先按照“比当地同行业企业员工薪酬水平略高”的原则设计出年薪水平，然后将每个岗位设计为A、B、C三个等级，通过等级评定确定每个人的等级。等级是动态的，与绩效考核结果对应，这样就将员工的工作态度、表现和绩效贡献与薪酬挂钩，通过“公平公正、效率优先”的绩效薪酬方案来激励员工积极进取。

绩效管理与绩效薪酬方案是配套的。它是各级管理者为了达到组织目标，对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效。一般来说，绩效管理对于处于成熟期的企业非常重要。那么对于进入成长期的转型期企业来说，其必须性体现在哪里？应该怎么开展绩效管理呢？我觉得夫妻店企业不能说没有绩效管理，但缺失很严重，不完整。比如说设计“考核指标”方面，往往只有“销售任务”这个唯一指标。对于工作表现、态度和工作合作性等等方面都没有要求，也没有具体的考核标准。这样势必使得销售经理和员工唯完成“销售任务”至上，对其它方面都不重视、不关心。这对企业组织的健康和可持续发展都是很不利的。

另外，绩效管理是一种科学的管理方式，但要取得成效，还是需要具备一定的基础和条件的，也需要长期的实践、探索。因此，企业引进绩效管理方式后要有耐心，并毫不动摇地坚持下去，使得绩效管理观念不断深入人心，企业绩效管理能力不断提高，这样才能真正地让绩效管理在企业开花结果。

3.加强基础管理，严格奖惩制度。转型企业如何提高管理水平和管理效益，笔者认为必须先从基础管理抓起，这不仅能迅速提高企业管理水平，而且有利于绩效考核评价。基础管理包括表单管理、流程管理、标准管理等。其中主要是抓好表单管理，包括季、月、周、日工作计划表的制定与执行、市场信息与客户信息表的收集与利用、工作流程表单的动态流转等等。对于销售部门来说，对销售人员的管理一定要坚持执行日报制度和工作表单化制度。销售人员的日报表则要求主管一定要签字，并进行工作评价，使员工对工作方向和价值有一个清楚的认识。企业在销售和服务过程中出现问题时，则一定要召开“三不放过”问题会，对“是什么问题？谁负责的？什么原因造成？”这三个问题一定要弄清楚，绝不放过，并填写好“三不放过”问题表，进行总结和公示，避免再出现同样的问题。这样就将管理方式和流程固化下来，使企业管理走上良性循环轨道。

常言道，对员工的管理要“大棒加玉米”。因此，严格奖惩，对企业管理来说非常重要。企业实施绩效管理后，一定要严格执行奖优惩劣，并及时通报、公布，发挥舆论导向作用。不论是“皇亲国戚”还是核心骨干犯错，大到任务没完成，小到上班迟到，一定要一视同仁，真正做到“有法必依，执法必严”，从而使企业真正走上制度化、规范化轨道。

三、积极实施变革

再好的方案也需要去实施。企业规范管理的本质就是“该说的说到，说到的做到，做到的见到”。我们发现，许多夫妻店企业多多少少都清楚自己公司存在的一些问题，也想变革，但许多老板一想到转型变革要伤筋动骨，会有很多麻烦，或者因为方案触及个别利益者利益，受到阻力时，老板就会犹豫不决，要么推迟变革，从而延误公司发展机遇，要么对方案修改调整，使得实施方案大打折扣，从而使转型变革成为“半拉子”工程，管理变革最终夭折。企业折腾一番后，又回到老路。

对此，老板一定要高瞻远瞩，要有企业家精神，看准的事一定要行动，坚持不懈，直到变革成功。另外，在实施中，一定要请方案制定者参与实施过程。这样方案才能少走样，甚至不走样。不可否认，夫妻店企业人才不少，但普遍存在“业务型高手多，管理高手少”的现状，而且普遍对HR人才不够重视，企业绩效管理严重缺失。对此，企业一方面要加大管理人才的引进，另一方面则要加大培养力度，或通过企业管理顾问的培训，让业务型、技术型高手转变成为管理高手。企业管理顾问在亲自督导方案的实施过程中，要着眼于“出方案、出机制、出人才、出成效”这“四个目标”服务好顾问企业。出方案即为企业量身定制管理变革方案；出机制即为企业打造出适宜的激励机制；出人才即为企业培养出不同层次的人才；出成效即通过管理变革和方案的实施帮助企业快速转型，并健康、快速发展。

主持人：感谢王总将自己多年经营的真知灼见与大家分享，再次感谢王总接受我们的连线访谈，中秋在即，和玺公司全体员工祝您及家人身体健康、平安快乐。同时预祝您在中秋-十一的销售旺季中再创佳绩。