门企明确三个关键点不会被卖场牵着鼻子

发布日期：2011-07-27 10:45:44

“进卖场找死，不进卖场等死!”这话听着有点刺耳，有人听着反感，有人听着感慨。

曾经有一位食品行业的老总找到我抱怨说：“唉，现在市场真难做，最近工厂老是加班加点干活，总感觉活干不完。货嘛，也卖得不错，可就一点：没挣着钱。”我问：“那你的货主要由哪些渠道卖出去?”他当时想了想说：“这个嘛，倒还真没去考虑……最后他在我的引导下说他的渠道大概是这样的：直营也就是专卖店为零，卖场占60%，经销商为20%，团购为10%，其它为10%。我又笑着问他：“你这样货卖到供不应求，应该有利润才对呀?”他又抱怨说：“唉，别提了，你说我跟不上市场也讲不过去，只要哪有新开卖场我就进，谁来谈加盟合作我都很积极地去谈，销量也很大，品牌效果也不错，可就是到了年底一算挣不着钱，甚至还亏。费用单子倒是一大堆，什么条码费、上架费、过节费、进场费等等。”

虽然零售百货卖场与建材家具卖场有所不同，但又不同在哪呢?最近，笔者就这一问题采访了厦门门窗商会部分企业，联想到此故事，感觉到很多相似的地方。卖场到底牵着谁的鼻子了?从以上小故事我们不难看出问题出在哪?

关键点一：企业产能问题是否解决

有一句这样的名言：当一个人做事总要以加班来完成时，那么这个人肯定就是能力有问题了，要么你去进修提升自我，要么干脆休假去找找总是加班的原因在哪。

企业也是如此，当一个企业总是靠加班来完成任务的时候，那么这个企业也肯定就有问题了，这个时候就需要提升，需要整合。要是再不提升不整合的话，那么为了完成任务就总会有加不完的班，企业自身也感觉苦不堪言。相对之下，在产品质量，渠道建设，品牌战略等方面就根本没有多余的时间去考虑了。那么，我们是否应该从源头去考虑这个问题呢?比方说，在接到一个订单的时候，是否考虑过自身的产能问题，接了这个订单会不会影响到别的订单没有?很多企业决策者在订单做不完的时候，往往会归结于工人难招，工人不够等等表面的因素，而没有考虑过自身企业生产要如何去规划，渠道要如何去建设。所以，笔者认为，当企业在接订单时如感觉到产能有压力时，还不如别再接单，把手头现有的订单品质做好，腾出更多的时间来考虑企业下一步该如何把产能搞上去，如何去合理设定渠道的比例。只有产能搞上去了，渠道比例布局合理了，产品质量上去了，市场才会健康地发展。

关键点二：渠道建设比例是否合理

在建设销售渠道时，企业是否考虑在自身不同的阶段设立不同的渠道比例?比如说在企业起步发展阶段，在卖场、通路方面的比例就应该大一点，借助别人现有的平台较快推广自已的产品;在企业发展有了一定的实力，有一定的市场基础、品牌知名度后，企业就该考虑下一步的规划了，考虑终端的把控能力如何了。

有些企业就忽略了这一点，大部分的产品太依赖于一个工程订单或者一个大卖场，这样的话就会变得很被动。笔者近日在走访厦门窗商会部分企业中了解到，厦门迦南门业公司在这方面做的比较完善，比较成熟。正如迦南门业总经理肖文哲所说：我们公司在不同的阶段对各个销售渠道都有一个严格的比例，如某一个渠道所占的比例过大与企业自身发展不相符时，就会有意识地去调控整合，使各个渠道都能有序健康地发展。

关键点三：市场战略规划有否制定

谈到市场战略问题，很多企业还根本就没有这方面的意识，这也与企业发展的阶段有关。想知道我前面讲的那个老总现在的市场发展如何吗?说来话长，但总的就一句话：经过那次“进卖场找死，不进卖场等死!”的反思后，他根据企业现状，积极地以提升生产能力、改变渠道建设比例、制定企业阶段性战略目标为工作重心，以建立自己的直营店为主，经过三年艰难的整合，最终他抓住了市场的终端，改变了渠道的比例，把握了主动权、决策权。看着自己的专卖店一天天地多起来，干劲也一天比一天强，他开始形成自己的战略思想，有了自己的目标，为自己的企业制定了“百城千店”的宏伟目标，表示在若干年后要在一百个城市开上一千家自己的专卖店。

所以笔者认为，不管是哪一个行业的企业，做市场时不能太依赖一个卖场、某个经销商或某个大订单。只要认真解决好企业自身的产能问题、渠道布局和市场战略问题，牢牢地抓住了市场的前沿终端，企业就不会被市场牵着走，而是你引导着市场向前。