门企渠道战略“跑偏”的本质是渠道模式错位

发布日期：2012-08-13 16:01:13

很多门企在进行渠道营销时经常会遇到一种难以解决的烦恼，即渠道战略规划得井井有条，但到了经销商那里就“荒腔走板”，这是门企带来不小的困惑。渠道战略执行“跑偏”，其本质是渠道模式错位，这也是渠道模式冲突的一种表现形式。渠道模式冲突主要动因有三个：渠道战略越位、渠道战略错位、渠道战略缺位。
　　

渠道战略越位是指门企在制定渠道战略时，超越渠道的现有能力，或执行渠道战略时手伸得过长，导致对渠道力量强制性过强;渠道战略错位则是指渠道战略的制定脱离市场实际，缺乏针对性、实效性和现实性;渠道战略缺位是指战略模糊，没有明确的渠道模式，执行起来更是缺乏统一操作规范，更容易导致渠道混乱。
　　

门企内部组织冲突，导致“政令”不畅，渠道战略在“内耗”中被歪曲
　　

这种情况很常见，诸如门企总部经常要设置这样两个部门：一个是市场部(或企划部)，一个是销售部。这两部门最容易产生摩擦，市场部摆不正位置，习惯于高销售部一头;销售部则认为市场部是营销组织体系内本部门的平行部门，凭什么老是“指手画脚”?结果导致企业内部沟通不畅，销售部可能不能深刻理会渠道战略意图，或者执行起来“我行我素”，对抗市场部。
　　

门企的“发言人”太多，地方销售势力无所适从
　　

这种情况是指门企营销组织体系内各部门不能与基层“对口说话”，或者总部的多个部门对基层渠道“说话“，尤其是在市场部和销售部各有“一套”、各执一词情况下，就会把作为基层的地方销售渠道商搞得无所适从，降低战略执行效率不说，还容易产生执行上的歧义。
　　

“上有政策，下有对策”，门企虽是“强龙”却难压“地头蛇”
　　

这种情况多发于门企的渠道战略(包括渠道模式)触及基层渠道的切身利益，而生产厂商与这些基层渠道的沟通不足，没能明确渠道战略能够带来的利益与机会，没有给他们以合理的市场支持，导致基层代理/经销商不愿配合，或简单应付性的配合，使渠道战略在执行时走了样。这就是“矮子”打倒“巨人”的原因，这种情况下渠道战略也就变成了一盘难以下完的“棋”。
　　

“树根”不动，摇“树梢”，结果白“摇晃”
　　

门企在企业内部没有做好充分的准备，或者在原来的组织体系下，就想发动一场“渠道革命”，结果下游渠道的变化导致上游生产厂商产生巨大的不适应，“牛鞭效应”显现，导致生产经营受到极大的影响，甚至造成不必要的损失。
　　

渠道战略拒绝“暴力化”执行
　　

很多门企习惯于以“命令”方式与基层渠道对话，并采取“顺我者昌，逆我者亡”的方式清理渠道商。这只是一种原始的合作意识，而新的形势下则要有“渠道战略合作伙伴”意识，具有这种意识对于合作双方都有意义。