浙江金凯门业有限公司董事长陈江富

    在企业管理实践中，人力资源的招聘，薪酬体系建立以及绩效考核等管理工具在实际运用中的效能，是管理者比较“头痛”的事。比如，生产部门、销售部门都可以进行目标管理，他们的绩效是显性的，既可定性也可以定量，并纳入到考核体系之中，因此，能较好的落实薪酬方案。但是公司行政体系内的部门和管理服务人员等，他们的绩效考核就会遇到模棱两可的状态，对这一块考核存在一定难度，他们的工作效率更多地要依靠他们职业素质和责任心。在探讨中有人说可以考核，这当然也没错。但是在实践中会遇到操作性问题，会增大另外一块考核成本，而且由于被考核对象对评价体系的异议，未必能端的平。为此，我们在实践中逐渐意识到对现有的人力资源管理的技术模式要进行适合厂情的创新。在这一创新实践过程中，我们通过引入“产品价值”概念，对人员招聘、薪资管理，盘活存量人力资源作了有益的尝试，收到了良好的管理效果。

    一、传统人力资源管理在实践中的不足之处

    1、从岗位员工“走”与“留”的矛盾说起
    在企业内总有一部分岗位上的员工具有流动性特征，这虽然属于正常，但毕竟暴露出来在人力资源管理上一些理念上的滞后，从而导致管理手段的落后。这部分岗位如行政管理服务，后勤保障如驾驶员以及为生产、销售服务的辅助岗位等等。这一部分人员是按照岗位来定薪资的，他们的薪酬相对于生产和销售或是专业技术岗位要低一些。因此，这部分人在企业服务时间就不稳定，对于表现不错的员工，企业有心留他们但是也留不住，因为要留人，除了其它因素以外，薪资是众多因素之一，而企业又不可能为此而打破岗位工资的平衡而去满足个别岗位的要求。于是走掉一些有可塑性的，比较肯干的员工（当然也包括一些不能适应公司要求的人），管理者虽然惜才，但也是“爱莫能助”。我认为，要解决这个“走”与“留”的矛盾，只能从制度上解决，形成长效的用人机制。而好的人力资源管理工具肯定要具备筛选的功能，缺少这一功能就不能认为是好的制度。因为它既无法留住较好的员工，给予他们晋升的渠道，又无法淘汰企业不适用的员工，这就非改不可了。这就好比一张捕鱼的网，网眼很小，不管三七二十一，把河里大、中、小鱼统统捕进网里，斩尽杀绝，那这张网就不是好网。为此，我们在实践中，引入“产品价值”概念，建立鲜活的招聘和薪酬制度，以替换人力资源管理体系中的僵化部分。

    2、制度惰性和制度更新的矛盾
    做企业的人都有这个体会，企业的某些制度一旦制订下来，会随着时间的推移慢慢表现出一种惰性，或者说是僵化。大家习惯以后就不愿去改变这个制度，使这一制度从最初所具有发展激励属性扭曲为制约和压制组织发展的无效制度。要改变这一制度不是说不可能，但是会有无形的惰性在牵制执行力，这个惰性并非来自某个人，但又确确实实来自于这个集体的人员，我称之为是集体无意识行为。一方面是一部分人寻求改变，而另一部分人由于习惯了以往的制度而缺乏改变的动力。对于这种现状，我们采取理念在先，也就是说观念更新或是舆论先行，创造一定的舆论氛围，从而改变一些人的预期，接受新的“游戏规则”。我们认为“产品价值”概念，这个概念很通俗，每个人都能理解。只要你是消费者对产品或是商品有价值概念，都会有直观的认识。那么导入“产品价值”概念创新人力资源管理体系，接受程度会普遍提高，反作用力就小。员工也会自然用“产品价值”概念有意或是无意地评价自己，员工会觉得与企业平等了，即便工资低一点，也不会有什么怨言。因为这个“产品价值”是在双方交易中产生的价值，是双方约定的价值。原来的规则也就自然被新的规则所替代。

    3、传统招聘方法与实际效果的矛盾
    在传统的招聘过程中，面对中高级人才或是管理人员时，面试会问一些：你能做什么？你会做什么？做的水平怎样，能为公司带来什么效益，等等这些公式化用语。这种交谈方式会产生一个问题，就是一问一答，信息交流是单向的，也就是说是不对称的。我们所听到的都是好的一面。人力资源部门得不到真实的信息，而且这些信息又没有第三方来证明。因此，应聘者总是心气很高，要价也很高，不给就不干。由此，人力资源部门就比较被动，对这些“软”性的东西比如应聘者的性格、专业水准，实际操作能力等无法测量，结果将应聘者推荐到技术或者管理部门，使用一段时间后，部门反馈这个人并不好用，不适应部门的岗位要求，人力资源部门对他进行考核后，证明确实如此，这就是人力资源的被动管理。

    观念的滞后有时也反映出招聘手段的落后，这种一问一答一表的局限性很大，招聘单位所获得的信息都是应聘者自己说的，最后与试用结果是大相径庭。

    二、导入“产品价值”概念在人力资源管理上的实践

    1、我们先简单说一说产品价值概念
    产品价值一般是由产品的功能、特性、品质、品种与式样等所产生的价值 。它是顾客需要的中心内容，也是顾客选购产品的首要因素，因而在一般情况下，它是决定顾客购买总价值大小的关键动因。

    2、企业在使用人力资源时的价值判断
    薪酬体系从理论上说起来是一个很复杂的东西，这里不再赘述。我们回归到企业在使用人力资源的本质上。企业需要使用的人是与企业价值观相匹配的人，比如对人的工作能力、业绩表现、忠诚度，学历高低，工作态度（责任心），年龄等等要素，并进行必要的评估和考察。这与我们在购买一件产品时对该产品的价值判断过程是十分相似的。不同的企业可能对这些要素重要性的排列先后顺序有所不同，但是不会排除这些重要指标。这些指标概念其实与产品价值概念是相匹配的。换句话说，招聘人力资源与我们去买一个产品本质上是一样的，所不同的只是人与物的区别。引入“产品价值”概念后，我们就会自然改变人才招聘的方法和评判他的标准。

    3、导入“产品价值”概念在招聘过程能有效的去伪存真
    将“产品价值”概念引入招聘人才时，我们发现又会产生另外一种情形。因为这是依据“产品价值”概念设计的方法。即从原先单向的变成双方的交流，形成了一套新的招聘流程。

    第一步，我们首先向应聘者灌输“产品价值”概念，他们听后一般都支持和认可这个概念的新颖性，觉得这个概念很容易被接受，双方是平等的，拉近了距离，消除隔阂。由于是平等的，能谈出应聘者的心里话和觉察出应聘者的内心活动。

    第二步，我们会要求应聘者谈“产品”，他带给我们的是一个什么样的“产品”？ 这对应聘者形成了压力，对于没有做好准备的人是很难拿出强项“产品”的。应聘者一般在这个时候就比较谨慎了，他不会再“吹嘘”什么，他必须思考一下，才能回答我们的要求，并谨慎和较为虚心地说出他的能力。

    第三步，谈 “产品功能”，而且我们通常会把功能进行分档次，比如 “功能强大”的，一般“功能”，或者“特殊功能”等，经过相互间的分析，应聘者一般会试探性的给自己“产品”定“价值”。有些应聘者甚至还会诚恳谈一谈“产品功能”的不足之处。

    第四步，我们谈“价格”，由于前面的客观分析，“价格”就比较好谈。应聘者也不会再坚持原先的定价，主动权倾向于我们，直到双方都满意。录用后，他们对薪资的满意度较高，而不会出现用传统办法招聘进来的人才在入职不久后，就开始抱怨薪资或是团队成员的情况。

    我们认为，导入“产品价值”概念后，在对外招聘人力资源过程中，能较好地考察出应聘者能力，性格和协作精神，可以提高去粗存精，去伪存真的筛选精确度。

    4、用“产品价值”概念进行任务打包订单式完成
    在企业内部，“产品价值”概念同样可以运用到人力资源管理之中。我称之为“任务打包订单式完成”。用这种办法可以有效减轻员工与管理者的关系紧张度，舒缓劳资关系。在习惯上员工与公司的关系一般都确认的角色往往是雇佣者和被雇佣者，通俗地说就是东家和伙计的关系。这种双方自我认定的角色往往导致员工在工作量和工作效率上都存在有意或无意的“打折”现象，而“东家”总是戴“有色眼镜”看员工。这就出现公司内部管理整体运行效率不高的问题。比方说公司里车队司机的薪资管理就有个考核难度，由于每个司机所开的车型不一，开货车的每天外出的就多，在路上的时间就相对长，而开客车或是小车的司机只有早晚各一趟，中间时间出车时间少，处于基本无事的状态。如果从岗位上来看，这些工种又不可能因事情少而取消。但是从他们的客观工作量来考核，要拿到他们主观较满意的薪酬又有难度。于是，这就给人力资源部门出了难题。在没有导入“产品价值”概念时，这个难题始终是个纠结，派他们做另外的事他们的积极性很不高。因为，在观念上他们就认为司机就是开车的。

    我们在导入“产品价值”概念后，就把驾驶以外的工作量打包，形成一些“订单”给这些驾驶员，他们按自己的能力来接这个单子，这就形成了动态薪酬，有时会拿得多，有时拿的少，但不会少于他原来的工资（心理底线），这种动态薪酬对他们是有激励作用的。比如接送员工是他们的本职工作，除此之外，他们可以去食堂兼职，经培训去生产车间兼质检，或者协助某个岗位做事。员工与公司形成了对等的“下订单”与“买产品”的关系。由此，他们的积极性很高，责任心强了，完成的效率也快了。

    三、小结

    我所接触的中小企业在与其交流中感触到，他们的人力资源管理特点是尽量节约人力资源成本，提升效率，以降低生产的综合成本，提高产品在市场的竞争力。但是现在的岗位有越分越细的趋势，人力资源的适应面就很窄。那么导入“产品价值”概念，创新人力资源管理，通过培训挖掘现有员工的潜在能力，增加员工的附加值是雇佣双方都能接受的价值取向，这是中小企业在人力资源管理上的不错选择。

    导入“产品价值”概念，在人力资源管理上为企业带来一些可喜的变化：一是导入“产品价值”概念，以任务打包订单式完成，能促进员工工作量的饱和，工作效率的提高，责任心的增强；二是可以打破一般性工种或岗位界限，激活员工的危机意识；三是薪资结构动态化，使员工对薪酬有更好的预期，从而愿意主动做更多的事；四是提高了执行力，降低管理成本。

    在现代企业管理中，“以人为本”是最重要的管理理念之一，理念是一种观念，也可以理解为一种氛围。导入“产品价值”概念的这次尝试，是在氛围中取得认同的。因此，我把它比喻成一个“小品”，今后我们可以不断把一些创新管理“小品”在“润物细无声”中嵌入到管理体系中，为“以人为本”的理念注入更多具体内容，更好服务于企业。

    （本文作者系浙江金凯门业有限公司董事长陈江富，江山市政协委员、浙江省优秀企业家）